管理，只有真知，方可灼见发布日期：2021-03-04 21:59

管理必须令行禁止，管理必须有权威性。要维护管理的权威性，必 须让管理本身具有权威性。何为权威，权是被赋予，威是被认同。巴纳 德的权威观认为，只有得到被管理者的认可，方可存在权威。这种观点 尤其适合当下的时代。
管理的权威性，来自于合法性和合理性。如何才能做到合理合法呢？ 主要体现在管理规则和制度制定上，我认为制定任何管理制度都应当遵 守三个基本准则：同理心、专业性和实用性。
同理心：深入调查、设身处地
真相总是潜伏在全面探究的最后，而非最初。在没有获知事情真相前， 切不可轻易发表评论和观点，用我喜欢的一句话来说，就是“你所看到的 不过是现象，而不是本质；你所听到不过是观点，而不是事实”。因此， 我们在制定政策和制度时，能否具有同理心，关键要看我们能否深入一线、 深入现场，不要基于片面、离散的信息制定关于“民生”的大政策。
同理心最基本的要能够换位思考，可是换位思考其实没有那么简单， 要想知道他人想法，最好的办法是深入现场，而不是所谓的设身处地。“没 有调查就没有发言权”“调查就像十月怀胎，解决问题就像一朝分娩，调 查就是解决问题”。如果不去深入了解，那么我们离真相还很远。
专业性：完成专业的系统思考
理论源于实践，又高于实践。专业性是在制定政策和解决方案时所必须具备的基础条件，必须有系统思考能力。业务追求并鼓励大胆试错， 但是管理却不同，管理一定要围绕需要，以专业技能为支撑。以项目管 理和绩效管理为例，如果是一个不懂项目管理的人，他会更多关注任务， 而不能够将任务和人进行有机结合，把“5W2H”（When= 什么时候做， What= 要做什么，Where= 在哪里做，Who= 谁来做，Why= 做事的动 机是什么，How= 以何种方式来做，How Much= 预算成本是多少）统 统考虑进去。如果仅按照绩效考核的思维来解决绩效管理的问题，就会 把绩效管理的系统工作做成绩效指标和指标评价，而忽视绩效计划与绩 效反馈等环节的作用，更难以将绩效管理与薪酬、晋升以及培训和员工 关系等通盘考虑。
专业性，从来都不应当只是点性思考与解决问题，而是要线性思考、 面上解决，追求体系效率。专业性，不仅是深度与广度问题，更是角度 问题。企业面对错综复杂、千丝万缕的问题时，寻求专业帮助，善用专 业资源和外脑是一条非常有效的捷径。
实用性：上下求索、左右论证
政策和制度的制定不是绣花，而是要落地执行，需要上下求索，听 听领导的想法，体察一下员工的声音，这样才能为你的论点提供充足的 论据，你要相信，智慧在民间，潜能并非来自于数据，而是那些被压抑 的思想。企业管理者需要倾听，而不是做繁杂的数据分析，需要管理人 员和政策制定人员能够深入群众一线，同时还要左右论证，检验政策和 制度的潜在正面或负面影响，以此来优化你的方案。
任何问题的解决从来都不是单线程的，就拿薪酬方案制定来说，要保 障实用性就要牵扯多方面的问题，如历史遗留问题、业务发展问题、企业 文化问题和人员结构问题等，涉及人员特性、资历新老、岗位角色、能力 强弱、工资高低、职位大小、工作难易、业绩优劣等，机制设计得不合理， 就容易产生各种矛盾与冲突。因此，没有经过系统论证的政策和方案是不 能轻易发布的，任何制度都不能自以为是，更不能仓促草率，而是要深思熟虑，更需要反复验证。在正式发布之前，形成初稿，不断修改和完善， 这样才是明智之举，企业发展要快，但是政策制定不能一味求快，企业越 是要快发展，政策、制度以及模式等更需要细思考、慢思考。
总之，只有政策和制度具有“合理性”和“合法性”，才能保证其权 威性和严肃性。企业管理者要坚信：第一，答案就在现场，深入现场， 细致调研；第二，要有专业性，能够概念化、通用化、通俗化，能够举 一反三；第三，制定政策过程要能够上下求索，左右验证，保有同理心； 第四，学会换位思考，更要深入调研，信息的多寡以及基于信息的分析 能力强弱，决定了方案的适用性；第五，要抓住问题背后的问题，洞悉 本质，既要考虑解决问题，又要兼顾后续影响。所以，对于一位管理者 来说，要想自己卓有成效，必须问一下自己：真的了解问题的真相和来 龙去脉吗？这个问题的解决方案真的能够被接受吗？这样解决问题会有 哪些潜在的问题？这个方案的适用边界在哪里？多问自己几个诸如此类 的问题，行动才能更加精准和高效。
上一篇：有效的管理离不开优秀的管理者
下一篇：源于项目管理，高于项目管理