企业管理，就是要卓有成效发布日期：2021-03-04 21:42

管理就是要卓有成效，德鲁克所言，管理不在“知”，而在“行”， 其验证不在于逻辑，而在于成果。管理不是要企业管理者谈大道理，也 不是追求精彩的逻辑演绎，而是要产生实实在在的业绩，唯有业绩才有 尊严。理论的学术价值不容置疑，但是只有得到市场验证，才有真正的 商业价值，这一鸿沟要管理来打通，通过卓有成效的管理来实现。管理 是有一套基本的逻辑思考的，接下来对于管理的有效性解读，结合自身 的管理实践，我总结如下。
业务发展是管理存在的唯一理由
管理要为绩效负责，不以经营绩效提升为目的的管理都是不负责任 的。经营问题思考的是供求关系和竞争优势，继而决定你在哪个领域用哪些策略，满足哪些客户需求，以何种方式竞争等。而管理，则围绕竞 争优势发育核心竞争力，通过有组织地努力打造企业独有的竞争力。换 句话说，管理就是要为资源配置的有效性负责，让投入与产出之间的关 系更为合理。经营是管理对错与优劣的评价标准，管理要始终围绕着业 务来开展，否则就是无源之水，无土之木。
管理活动如果不能为业务增值，那么这个管理活动本身就是多余的， 就是在浪费资源。以绩效管理为例，绩效管理是一项关键的管理活动（体 系），当很多企业管理者在探讨绩效管理时，会情不自禁地研究绩效管理 的各种方法论，如 360 度评价、MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、 KPI（关键绩效指标）、OKR( 目标与关键结果 ) 等绩效管理方法，这是一 些典型的套路，是经验的提炼，但是作为实践者，我是很少直接借用这 些管理方法的，我深知这些管理方法的局限性。
例如，KPI 主要是围绕岗位职责来确定关键绩效指标，也会围绕一 些总体经营指标来分解，灵活性比较低，在体力劳动或者做机械运动的 岗位上较为适合；MBO 主要围绕目标来做分解，对目标的“合理性”提 出了极大的挑战，并且在执行过程中对“合法性”提出质疑之声较多； OKR 相对比较灵活一点，强调最终目标和过程阶段的关键性结果，做什 么清晰，怎么做主要靠发挥人员的主观能动性，对知识型工作者更为实 用，而对体力劳动者就难以起效；BSC 主要是适合于上市公司或者管理 体系极其规范的公司，简单借用难以承受，反而会造成混乱；至于 360 度评价，这对于企业文化的要求极高，如果不具备透明、开放、诚信等 企业文化，360 度就会很有可能成为拉帮结派的工具……这些工具都很 好，但是单纯从管理出发思考管理，就可能陷入一种方向迷失的误区。
我们常说，管理是一盘永远下不完的棋，管理只有找到自己的主线 才能有的放矢，以营销体系为例来说，如果没有清晰的经营策略和营销 策略，考核往往会是盲目的、混乱的、粗糙的、顾此失彼的。从我的经 验来看，在做出绩效考核这类管理策略之前，我一定要先制定好经营策略和营销策略，所以，管理一定要围绕企业经营与业务发展的关键点， 在业务竞争优势的关键点上使劲，在业绩关联要素上使劲，在战略举措 上使劲，让资源与产出形成明确而清晰的关系。
不从经营上思考管理，管理就注定是不接地气的。不接地气主要表现 为管理不足和管理过度两种现象。管理不足就是该管理的不管理，体现在 管理没有为业务提供必需的支持。而管理过度主要表现为：第一，行政管 理审批流程烦琐；第二，行政人员编制庞大且忙忙碌碌不知所为；第三， 业务部门受到管理部门过度的监控和管理，忙于收集各种信息却难以对业 务起到有效的支持；第四，业务部门要分担大量的精力应付管理部门的无 效管理；第五，凡事讲求标准，追求规范，甚至连言行都要条条框框，诚 惶诚恐；第六，制度繁杂却缺少人性关怀；第七，管理部门主导公司各项 业务，借“管控风险”之名，行“外行管理内行”之实。对于企业经营管 理来说，管理慢业务半拍是正常的，慢太多那就是管理不足，业务就容易 变成一盘散沙；快太多就是管理过度，体系就会变得僵硬笨拙。
总之，管理要卓有成效，必须在业务发展上找到支点，源自业务发展， 最终落实于业务发展，通过管理活动对业务发展过程中的问题有效处理。 无论其理论有多高深，如果脱离经营和业务谈管理，都是不切实际的。
管理隔行不隔理
对业务来说，可谓隔行如隔山，但对管理来说，却是隔行不隔理。 业务追求精准，而管理是要追求灰度的，业务在先而管理在后，业务在 于打通供需关系，然后再考虑如何让供需关系更经济、更高效，这就是 管理要思考的问题了。业务面向外部世界，追求不确定性，管理面向业 务需求，追求的更多是确定性，唯一不确定的就是人性的复杂。管理核 心要处理的是业务的复杂和人性的复杂。管理无非管人理事，“理事”讲 究规律，“管人”讲究方式。事情根据紧急与重要来区分，人要根据个人 特征考虑接受程度。制度是无情的，但是管理一定是有情的，有情不代 表可以不执行，而是以灵活的方式去执行。
管理往往是追求体系稳定性来提升内部协同效率的，而随着外部的 快速变化，内部满足外部的能力就会受到极大的考验和挑战，我们该怎 么办呢？管理的初衷和实际效果可能会产生冲突。很多时候，我们认为 我们的管理出了问题，可能不够先进或者说不够系统，很多企业家听说 某某优秀企业很成功，就想着能否复制别人的管理体系或者管理制度， 然而，这种逻辑并不可取。每当这个时候，最好问自己一个问题，管理 的初衷是什么？那就是促进业务发展，一旦我们理解了这点，我们就会 对优秀企业的管理制度保持足够的理性，他们优秀是因为他们的管理与 他们的业务相匹配，与他们的规模和文化相匹配。回顾自己的企业，就 会发现你的业务并不需要那么复杂的管理制度，它带来的可能是更多的 束缚和更高的成本，这样一定是适得其反的，你的企业可以去学习，可 以去借鉴，但绝对不能照搬，学习和借鉴的一定是管理的内在逻辑，不 要学习对方的方法，而是学习成功者的方法论，即管理是如何不断动态 地适应业务发展的。唯有如此，我们才能找到我们自己的风格，我们自 己的特色，也会赢得属于我们自己的成功。
如果不理解业务与管理之间的内在逻辑关系，很容易将管理做成了管 控，陷入“放而不管就乱，管而不理就死”的境地。为了追求业务起量， 大胆放权，但是缺乏有效监控，整个组织体系漏洞百出，看到问题了，需 要整治，加速集权，业务很快变成一潭死水，没有一点朝气，问题出在哪 呢？出在管与放之间，没有完成“理”，缺乏一个系统的完整的规划和布局， 导致业务混乱，组织功能紊乱等，让管理陷入为了管理而管理的困境。

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