民营企业三个微妙关系的角色：老板、职业经理发布日期：2021-03-04 21:28

在很多企业，尤其是民营企业，有三个角色的关系非常微妙，那就是老板、元老和职业经理人之间的关系。创业元老历史功勋卓著，在小 团体内部具有极强的威信和掌控力，不经意间就陷入“倚老卖老”的职业怪圈，元老们的这种职业作风逐渐失去了创业阶段的激情和豪气，没 有了学习的热情和冲动，取而代之的是各种利益斗争，老板碍于情面或 者受制于经营风险，对许多创业元老是敢怒不敢言，加之很多人沾亲带 故，虽有不满但是不敢轻举妄动。然而，元老的状态，对于持续承受经 营压力和不断学习成长的老板来说，是越来越厌恶和难以承受，摆在老 板面前最好的选择也就成了如何通过“增量来调节存量”，通过引入职业 经理人来达成“鲢鱼效应”。职业经理人是完全不同的职业生态，大多受 过较好的教育和较为丰富的职场经验，加之受到职业化的培训，具备较 强的职业精神。对很多老板来说，职业经理人恰如一股职业清流，对引 入职业经理人后的事业规划和人事布局有了更多和更高的期待。
职业经理人带着诸多“光环”进入一家企业，但是，能坚持到最后 的职业经理人并不多，伴随着职业经理人离开公司时的各种表现，我们 不得不反思，如何处理好老板、元老和职业经理人三者的关系。
对企业元老来说，这一个角色比较特殊，如果他们没有公司的股份 或者无法享受到与公司成长同步的收益的话，元老们的作用会伴随着公 司的成长发生变化，从动力源变成一股强大的阻力，因此，企业老板无 法跟元老们谈太多的人生道理和职业抱负，没有太多的情怀可言。对于 这些人，企业老板最该思考的是如何形成利益分享机制，让他们的“心 和神”一直在公司的立场上，而不是某一个部门的利益立场。
接下来，就是要说清楚企业老板和职业经理人的关系了，有几点总 结如下：第一，职业经理人关注结果，企业老板关注后果；第二，职业 经理人关注问题，企业老板关注体系；第三，职业经理人关注当下，企 业老板统筹未来。然而，从问题解决的建设性角度来看，无论老板还是 职业经理人都需要做出调整和改变。
老板必须认识到以下几点。
第一，给予职业经理人必要的帮扶。在入职初期，多种复杂的关系 需要深入了解才能从容应对，在职业经理人没有充分了解之前，要做好铺垫，让职业经理人软着陆，不能用力太猛。
第二，给予职业经理人必要的信任。这种信任不是放手不管，而是 切割好边界，设定好规则，把是非对错的评判标准约定好，在规则内大 胆放权，给予充分的支持。
第三，给予职业经理人必要的协助。老板习惯于评价和评估别人的 贡献，但是对职业经理人来说，要生存下来，是需要老板的支持和理解 的，尤其是在初期，老板不要扮演监工的角色，而是要充分发挥其领导力， 在征服职业经理人的同时，帮助其适应和成长。
职业经理人必须认识到以下几点。
第一，先立功再立言。没有成绩之前，尽量少去发表你的高论。业 绩或者成绩才是职业经理人的终极尊严，也是赢得支持和信任的关键。 更不要急于改变老板的想法和思路，职业经理人尽管有丰富的经验与高 深的理论都必须本土化，不要用自己的标尺来度量老板。职业经理人要 通过市场的力量和经营的业绩引领老板的思维转型。
第二，先融入再融合。一家企业的成功必然有其道理，不要一开始 就拿自己过去企业的那一套来试图改变某家企业，不现实。职业经理人 进入一个新组织，就要学习、了解老板的心路历程和成长史，了解企业 的业务特点和企业文化，先融入进来，再根据需要有计划、有步骤地推 进新方法的落地，逐渐融合。
第三，先共识再见识。共识是双方的，见识更多是单方面的，如果 没有共识，再强大的见识可能都是没有价值的，所以，见识很重要，但 是共识更关键，共识就是要让你的见识来影响别人，从多种矛盾中找到 共赢的那个点，这需要职业经理人较高的职业素养，能够在错综复杂的 矛盾中，抓住运营的核心命题和关键逻辑，精准且快速地打破僵局。切 忌一上来就一头扎进管理的怪圈，用自己的见解来要求别人。需要从业 务下手，通过拉动来带动组织，而不是靠管理去推动。管理推动者有且 只能是企业老板，这点必须认识清楚。
道理很容易阐述，但是真正执行却没那么容易，需要谅解和包容， 要知道经营权和所有权对立的问题，是很容易产生博弈和矛盾的，所以， 要用市场化的眼光看待现实的问题，不能脱离现实的理想化，更不能忽 视市场的内部消耗。所以，我们要能够认识到，无论是国有企业、家族 企业还是合伙制企业，首先它是一个“企业”，然后才具有其他前缀属性。 对待这些企业必须用市场化的机制和视角来审视，要以共同的利益来追 求共识共享，而不是一步陷入内部的利益和权力纷争。
上一篇：没有了
下一篇：中三角：高层、中层和基层